研發人員的管理制度

時間：2026-02-03 16:13:30 制度我要投稿

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研發人員的管理制度

　　在現在的社會生活中，需要使用制度的場合越來越多，制度是要求成員共同遵守的規章或準則。我敢肯定，大部分人都對擬定制度很是頭疼的，以下是小編收集整理的研發人員的管理制度，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

研發人員的管理制度

研發人員的管理制度1

　　簡單排序法

　　（一）簡單排序法的含義簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標準排出“1 2 3 4 ……”的順序。該方法的優點和缺點。

　　（二）簡單排序法的操作首先，擬定考核的項目。第二步，就每項內容對被考核人進行評定，并排出序列。第三步，把每個人各自考核項目的序數相加，得出各自的排序總分數與名次。

　　強制分配法

　　（一）強制分配法的含義強制分配法，是按預先規定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據統計學正態分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。

　　（二）強制分配法的適用性。

　　要素評定法

　　（一）要素評定法的含義要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結合起來的方法。該方法的優點與缺點。

　　（二）要素評定法的操作

　　（1）確定考核項目。

　　（2）將指標按優劣程度劃分等級。

　　（3）對考核人員進行培訓。

　　（4）進行考核打分。

　　（5）對所取得的資料分析、調整和匯總。

　　工作記錄法

　　工作記錄法一般用于對生產工人操作性工作的考核。該方法的優點和缺點。

　　目標管理法

　　（一）對于目標管理的認識

　　1、目標管理的含義：目標管理法（MBO）是一種綜合性的績效管理方法。目標管理法由美國著名管理學大師彼得·德魯克提出。目標管理是一種領導者與下屬之間的雙向互動過程。

　　2、目標管理的優點目標管理法的優點較多，也有一定的局限性。

　　（二）目標的量化標準：目標管理要符合“SMART”的原則，其具體含義。

　　（三）目標管理法的實施步驟：

　　1、確定工作職責范圍

　　2、確定具體的目標值

　　3、審閱確定目標

　　4、實施目標

　　5、小結

　　6、考核及后續措施

　　360度考核法

　　（一）360度考核法的`含義360度考核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。

　　（二）360度考核法的實施方法首先，聽取意見，填寫調查表。然后，對被考核者的各方面做出評價。在分析討論考核結果的基礎上雙方討論，定出下年度的績效目標。

　　（三）360度考核法的優缺點。

研發人員的管理制度2

　　為期一天半的培訓終于在一路的顛簸和沉睡中結束。這兩天應該是這段時間以來最充實的兩天，真正靜下心來完整學習了兩天，沒把時間浪費在瑣碎的事情上。而滿載而歸的收獲，也總算對得起來回五個小時的奔波。

　　說實話，這樣的培訓，人生還是頭一次，算是人生的第一個“大場子”了吧，觸動還是蠻大的。而對于張總為期一天半的培訓，學到了頗多東西，說實話，在結束的那一刻我還覺得自己聽得云里霧里，拎不出個所以然。但是經過一個晚上的消化整理，終于稍微整理出了一點頭緒。我主要總結為六個方面：

　　一、謙卑務實

　　整個一天半的培訓課程，都是張總自己一個人上下來，全程沒有拖延，沒有找人代講，我想他所準備的課件以及各項討論項目應該也是他自己親自準備的。對于一個公司的總裁而言，他完全可以找人代講，或者說可以找秘書幫助準備材料然后自己稍微講個大概，完全可以不那么細致，但他沒有。全程下來，每一個概念他都力求詳盡，力爭能讓每一個到場的人都能有所收獲。而這樣的心態對于一個位居總裁之位的人而言是難能可貴的。很多時候很多人，一旦小有成就就開始飄飄然，端著架子，頤指氣使，可能是井底之蛙看不見天外天，所以自我意識極度膨脹，迫切希望得到所有人的臣服，卻不能踏踏實實擺出被臣服的樣子。于我而言，這一點感觸很深。無論未來走到哪一步，都要知道自己來自哪里，每一件事能夠腳踏實地，切實有效。要知道員工想要什么、需要什么，而自己能夠給予什么，雖然不能夠做到每一件事，但要真誠給予、真誠幫助、真誠點播。最該杜絕的就是假大空，一切口頭上的功夫都可以省一省，但虔誠務實的心不能省，謙卑的心不可過于膨脹！

　　第二，清晰、明確、有條理

　　這是演講目的一的核心，卻不只是單單對于演講而言。一堂優秀的演講下來，當然要讓聽者明確你的演講主題與思想，而在平時的工作中同樣需要讓執行或傳達對象明確我的核心與思想。關于這一點，我還是比較欠缺的，工作中很多時候在詮釋一個概念或者下達一項制度時我以為我說的已經很清晰明確了，但仍然存在誤解或疑問。可能是文學出身，所以很多簡單明了的概念都喜歡贅述一大堆，不緊累贅浪費有效時間，更增加了員工的厭煩。所以，今后無論是開會還是找員工談心，一定要清晰、明確、有條理地表達自己的思想，節約時間成本！

　　第三，邏輯嚴謹的時間安排

　　好像整堂課程都沒提到時間管理的問題，但在邏輯訓練這一塊卻讓我更深地感覺到，邏輯嚴謹的時間管理對于一個想要成功的領導者而言，至關重要！可以說，整個七八月份，我的時間是虛度的，除了上課，并沒有更多地抽出時間來學習更多的關系，這對于一個在成長中的新人而言，非常不利。其實，早有意識這樣盲目地忙碌對自己的發展完全無益，但就是無法將自我的時間管理落實到位很被動很忙碌。這堂課下來，忽然意識到，時間管理必須邏輯清晰，有重有輕，有緩有急，有先有后，總是被繁瑣的事情拖著，拖垮的只會是自己的未來！

　　第四，適時閉嘴

　　演講目的二的核心是：如果你說的

　　話不能幫助別人或讓別人行動，請立即閉嘴。聽到這句話，我才意識到之前對太多人做了太多的無用功，浪費了太多口水。之前總是一味地希望每個老師班主任能夠做得好一點更好一點，所以在看到一些老師犯錯誤時，總是試圖苦口婆心去說動，一次不行兩次，兩次不行三次，但結果依然沒有改善，然后就開始陷入對于自我的自責。學了這句話之后，我才知道其實第一次之后若沒有立即采取行動，就立刻閉嘴，不該把時間浪費在不值得的人事務上，就算好心好意，最終得到的'結果也可能是她人在暗地的嘲笑，或者只是純粹地耗費生命。這樣的領導對失敗

　　第五，不折不扣的成果。

　　記得之前宗老師問過我關于執行力的問題，當時答的非常差勁，但這次的培訓終于讓我清晰深刻明確了執行力的概念以及行為標準。所謂執行力，在銷售團隊而言就是不折不扣地拿到成果。我是一個比較逞強的人，所以之前的工作一直非常努力，起早貪黑，總是希望能做出點成效，但執行力上似乎欠缺很多，也仍然會有推托、找借口的行為。而且在管理上，仍無法樹立自己的威信，無法讓下面的老師不折不扣拿到成果。

　　第六，一定要

　　這是這一趟出去最大的收獲。很多管理方法都是可以慢慢摸索到的，但這種不達目的誓不罷休的精神是無法從實際工作中摸索學習到的。每個人都有夢想，誰都想實現，卻很少有人能夠做到，我一直以為這是能力的問題，這一趟下來，終于糾正了片面的觀點。實現夢想的路上總是坎坷波折，若沒有一定要的信念，一定走不到最后，所以，這樣的信念非常重要。而且對于管理者而言，設定的業績或者課耗目標，一定要讓老師們感覺到一定可以完成的信念以及可以完成的理由，這樣到最后會發現，很多不可能完成的任務都完成了！一個校區，校長的信念引導很重要，引導好了，校區蒸蒸日上，引導不好，校區老師只會日漸頹廢，所以，首先要建立自己一定要的信念！

　　所有培訓感悟暫時整理到這，其實還有很多還得仔細琢磨，需要在實際工作中慢慢領悟，也還有很多實際操作非常強的一些方法。所有這些都對以后的工作、生活幫助很大，也希望自己能真正切實地慢慢消化，學為己用！

研發人員的管理制度3

　　第1章總則

　　第1條

　　目的

　　為了規范和促進技術研發部的員工培訓工作，提升技術研發人員的職業技能和素質，提高公司的技術研發水平，從而提高公司的實力，特制定本制度。

　　第2條

　　適用范圍

　　本制度適用于公司技術研發部的所有員工。

　　第3條

　　管理職責分工

　　(1)人力資源部是技術研發人員培訓工作的歸口管理部門，負責培訓活動的計劃制訂、實施和控制。

　　(2)技術研發部、生產部等相關部門負責協助人力資源部進行培訓的實施與反饋評價工作，負責組織部門內部的培訓活動。

　　第4條

　　培訓類別與內容

　　技術研發部的培訓類別包括新員工培訓、崗位技能培訓、轉崗培訓等，具體如下表所示。

　　技術研發人員培訓分類與內容一覽表

　　培訓類別

　　培訓對象

　　培訓目的

　　培訓內容

　　培訓方式

　　新員工培訓

　　新員工

　　為幫助新員工盡快了解和熟悉公司，盡快融入公司環境和進入工作角色

　　1.公司概況、企業文化組織結構、管理層人員

　　2.公司發展戰略、方針

　　3.公司各項規章制度

　　4.所任職位業務知識與技巧

　　授課、參觀、操作指導

　　崗位技能培訓

　　在崗員工

　　為增強員工技能，提高工作質量和效率，減少工作失誤

　　1.崗位技能

　　2.相關知識技能拓展

　　授課、操作指導

　　轉崗培訓

　　崗位調動人員

　　為工作輪換、橫向調整和晉升作準備

　　1.新崗位基本情況

　　2.新崗位技能培訓

　　操作指導

　　繼續教育培訓

　　專業技術

　　工作人員

　　提高專業技能，提高公司整體技術水平

　　公司外部專業培訓機構的專業技術技能培訓

　　授課、操作指導

　　部門內部培訓

　　部門內部員工

　　為滿足實際工作需要，對員工進行小規模、靈活實用的培訓

　　部門內各項工作、流程培訓

　　操作指導

　　員工自我培訓

　　員工自身

　　提高自身素質和業務能力

　　員工自身相關知識、技能

　　自我培訓

　　第2章培訓資源管理

　　第5條

　　培訓講師檔案管理

　　技術研發人員培訓講師分為內部講師和外部講師，由人力資源部建立培訓講師檔案。

　　第6條

　　公司內部講師管理

　　(1)技術研發部內部講師為技術研發高級工程師，各級主管人員負有培訓下屬員工的義務和責任。

　　(2)內部培訓師可以報銷一定金額的書籍費，視每年培訓的次數而定。

　　第7條

　　外部講師管理

　　外部講師是公司聘請的授課講師，其課酬根據實際情況和培訓預算確定，公司通過培訓效果的評估決定是否繼續聘請該講師。

　　第8條

　　培訓教材管理

　　培訓教材包括內部教材和外部教材，教材的形式可以是書面文字、電子文檔、錄音、錄像等形式，教材由培訓專員統一管理。

　　第9條

　　內部培訓教材的獲取

　　(1)工作過程中的經驗分享與教訓總結。

　　(2)公司重大事件案例。

　　(3)培訓師組織開發培訓教材。

　　(4)人力資源部經理與培訓專員組織開發培訓教材。

　　第10條

　　外部培訓教材的引入

　　(1)公司聘請外部機構進行培訓的，外部機構應提供教材，教材由培訓專員統一歸檔管理。

　　(2)公司員工參加外派公開課程的，應在培訓結束一周內將教材的原件或復印件交由培訓專員存檔管理。

　　第11條

　　培訓設施設備管理

　　培訓設施設備的建設、購置、維護和管理由公司人力資源部負責。

　　第12條

　　培訓經費控制

　　(1)公司每年投入一定經費用于培訓員工，培訓經費專款專用。

　　(2)培訓費用的報銷范圍包括學費、報名費、資料教材費用等。

　　(3)為了便于管理，因培訓所發生的交通、餐飲費用在各部門預算費用中列支，按公司標準報銷。

　　第3章培訓計劃制訂與實施

　　第13條

　　培訓需求調查

　　(1)培訓專員根據公司經營發展需要，在每年11月份向各部門(包括技術研發部)發放“年度培訓需求調查表”或在年度中期開展臨時培訓需求調查。

　　(2)各部門依據培訓專員提供的信息，征求部門人員意見，按要求填寫“培訓需求調查表”，在規定時間內交公司培訓專員匯總。

　　第14條

　　培訓需求分析

　　培訓專員在人力資源部經理的指導下，根據培訓需求調查結果進行培訓需求分析，為培訓計劃的制訂提供依據。

　　第15條

　　制訂年度培訓計劃

　　人力資源部經理組織培訓專員根據“年度培訓需求調查表”反饋的信息及外部培訓信息進行分析，制定“年度培訓計劃”和“年度培訓預算”，報主管副總和公司總經理審批。

　　第16條

　　年度培訓計劃實施

　　(1)培訓專員根據“年度培訓計劃”實施培訓活動，按月份向部門公布課程安排情況，部門根據培訓計劃調整工作，讓員工有充足的時間參加培訓。

　　(2)培訓專員根據培訓安排，確認參加培訓人員及費用預算，做好培訓的組織工作并控制培訓費用開支。

　　第17條

　　計劃外培訓需求的審核和執行

　　當需要臨時增加培訓項目時，由需求部門提前三周向培訓專員提出培訓申請，填寫“培訓申請表”，培訓專員審核后報相關領導審批，領導審批通過后由人力資源部組織執行。

　　第18條

　　培訓過程記錄

　　培訓專員負責對培訓過程進行記錄，保存培訓資料，如電子文檔、錄音、錄像、幻燈片等，培訓結束后以此為依據建立培訓檔案。

　　第4章培訓考核與效果評估

　　第19條

　　培訓效果評估內容

　　公司培訓效果評估與考核的'內容包括以下七點。

　　(1)培訓課堂考核(紀律和態度考核)。

　　(2)培訓考試、總結、工作筆記、案例分析。

　　(3)現場操作。

　　(4)日常工作應用(有記錄或成果)。

　　(5)工作改善計劃或方案。

　　(6)分享、授課或主持研討會。

　　(7)工作業績考核。

　　第20條

　　培訓效果評估調查

　　培訓專員組織學員填寫“課程評估調查表”，對本次培訓課程的安排、培訓師的授課質量等進行評估。

　　第21條

　　培訓考核

　　(1)培訓考核一般由學員的直接領導負責，培訓專員協助進行。

　　(2)學員須作培訓小結，總結進步。培訓小結與培訓成績將一起被放進學員的人事檔案。

　　第22條

　　培訓成果運用

　　培訓結束后，學員應將在培訓中獲得的知識、技能應用于工作中，培訓專員應不定期地了解學員培訓后的工作情況。

　　第5章員工培訓的權利與義務

　　第23條

　　員工培訓權利

　　(1)在不影響工作的前提下，員工有權利要求參加公司內部舉辦的各類培訓。

　　(2)經批準參加培訓的員工有權利享受公司為培訓學員提供的各項待遇。

　　第24條

　　員工培訓義務

　　(1)培訓期間，培訓學員一律不得故意規避或不參加培訓活動。

　　(2)培訓結束后，員工有義務將所學的知識和技能運用到日常工作中去。

　　(3)參加非脫產培訓一般只能利用業余時間，確需占用工作時間參加培訓的員工，應憑培訓部門的有效證明，報本部門和人力資源部批準。

　　(4)員工在脫產培訓期間，不能解除或終止勞動合同。合同在培訓期間到期的，應續簽一定年限的勞動合同，其生效日期為前一份合同期滿之日。

　　(5)具備下列條件之一的，受訓員工須與公司簽訂培訓協議。

　　①脫產培訓時間在三個月以上的。

　　②在一個自然年度內，公司支付培訓費用在5000元以上的。

　　第25條

　　外部培訓人員義務

　　(1)外出培訓人員返回后，須將所學的知識整理成完整的學習資料，連同考核成績、結業證書復印件等相關資料送本部門及人力資源部存檔。

　　(2)外出培訓人員有義務將培訓時所學的知識整理成文，作為講習材料，在人力資源部的安排下講授給相關人員。

　　第6章培訓檔案管理

　　第26條

　　培訓檔案管理

　　(1)人力資源部建立培訓工作檔案，包括培訓簽到表、培訓講師檔案、培訓機構檔案、培訓人數、培訓時間、學習情況、獲得的各類培訓材料、內部考試試卷等。

　　(2)人力資源部建立員工培訓檔案，填寫“員工培訓記錄表”，將員工接受培訓的具體情況和培訓結果詳細記錄備案。

　　第27條

　　部門內培訓記錄

　　部門組織內部培訓時，應填寫“員工培訓記錄表”，將員工接受培訓的具體情況和培訓結果詳細記錄備案，并送交培訓專員存檔。

　　第7章附則

　　第28條

　　本制度由人力資源部編制，其解釋權歸人力資源部所有。

　　第29條

　　本制度自頒布之日起開始實施。

研發人員的管理制度4

　　1目的

　　為提高研發項目管理水平，促進研發項目管理的科學化、規范化，在技術研發系統建立公平、公開、公正的分配機制，充分調動技術人員的積極性和創造性，增強項目經理的管理能力，培養一批技術管理人才，特制定本規定。

　　2適用范圍

　　本辦法適用于家用空調國際事業部所有正式立項的新產品開發項目和研究項目，主要包括企劃新產品項目、技術研究類等。本辦法適用于參與研發項目的所有部門和人員。

　　3管理制度

　　研發項目管理實行項目經理責任制。

　　4定義

　　4.1項目經理責任制

　　以項目經理為責任主體的研發項目管理目標責任制度。

　　4.2項目實施期

　　是指從項目立項至穩定批量生產(10000臺)的全過程。

　　4.3項目經理

　　負責實現項目目標的責任人。

　　4.4項目組成員

　　是指工作于項目的相關人員，包括項目直接組成員和項目外圍組成員。

　　4.4項目直接組成員

　　是指技術研發系統、產品技術模塊、品質管理部直接負責新產品開發項目的人員，包括項目經理、性能開發、結構設計、電控開發、電器、平面設計、中試工藝、工程部項目負責人、測試驗證項目負責人、認證工程師。

　　4.5項目外圍組成員

　　是指技術研發系統外部相關職能部門工作于該項目的人員，包括生產、現場工藝、供應鏈管理、品質管理(除測試驗證外)等部門中相應的項目接口負責人。

　　4.6公共平臺人員

　　是指技術管理部、各開發部從事技術管理、標準化、專利、計算機輔助設計維護、工程數據處理、模具管理、項目管理、財務管理、產品企劃以及中試電控工藝、兩器工藝、模具技術管理等方面的人員。

　　4.7項目薪資

　　是指項目直接組成員和公共平臺人員完成該項目后可以獲取的除月度崗位工資和季度績效、年終獎金之外的薪資。

　　4.8項目關鍵控制點

　　是指：企劃評審、方案評審、技術設計評審、試制、樣機鑒定、試產、投產鑒定、首批產。

　　5職責

　　5.1研發中心

　　5.1.1研發系統技術管理部是各類項目的日常管理機構，負責項目類別評審匯總、立項申報、項目日常管理考核及項目薪資分配的審核等工作;參與新產品開發質量計劃會簽，并根據新產品開發質量計劃，在項目關鍵控制點向項目經理了解項目的實際進度，反饋信息給開發、產品管理部和相關人員。

　　5.1.2研發系統各開發部負責各項目類別的評定工作，并按時將評定結果交給技術管理部;

　　5.1.3產品企劃及技術支持部負責產品企劃書的下達并負責過程中企劃變更后項目管理的協調工作;

　　5.2產品管理部

　　5.2.1負責項目立項評定審核工作，根據項目開發的復雜難度對各開發部申報的項目類別進行評定審批，對于符合標準的予以審批，對于不符合標準的責令項目經理重新申報。

　　5.2.2負責監控研發系統技術管理部的項目考核結果，對技術管理部I類、Ⅰ類、Ⅱ類項目管理工作進行考評管理并結果負責;

　　5.2.3負責事業部項目薪資分配管理，對項目薪資整體預算負責，嚴格控制項目薪資的使用進度。具體負責項目薪資的年度預算與決算;對項目薪資的過程發放負責;對項目經理制定的項目薪資分配方案進行審批。

　　5.3營運管理部

　　運管理作為項目管理的支持部門，具體負責資源配備、項目薪資的發放并就項目薪資發放方面受理有關部門人員的投述、申訴，有權就項目薪資的實施情況進行調查了解，并作出最終裁決。

　　5.4項目團隊

　　項目組采用矩陣式的項目組織結構，項目經理由各開發部門指派，技術支持、工程、中試、品質等負責人由各歸口部門指定，作為該項目組成員。

　　5.5項目經理

　　項目經理負責組織項目組成員開展項目實施期的各項工作，在項目實施期間按矩陣式管理方式直接對項目組成員進行橫向管理，確保項目開發進度和質量，對整個項目實施期負全面責任，同時對項目組成員進行考核評價，提出項目薪資分配方案，對由于個人主觀因素造成的項目失敗負責，并承擔相應的經濟責任。具體如下：

　　5.5.1項目經理的職責

　　a)代表事業部實施研發項目管理，對項目實施的全過程負責，制訂項目實施方案和推進計劃，確保項目的進度、質量、成本符合公司的預期要求。

　　b)對在開發過程中或上市后出現的設計質量問題按公司責任追究機制承擔相應責任;新產品市場維修率達到公司的考核要求;

　　c)參與新產品開發任務書的編制，跟進設計輸入資料，對項目全套技術文檔組織整理，并對資料的完整性、正確性負責;

　　d)對項目的開展進行必要的監督、指導和調整;

　　e)組織開發項目的各階段評審，并對評審中提出的問題進行跟進處理;

　　f)協助財務進行產品成本核算和協助企業進行項目的檢查、鑒定和評獎申報;

　　g)參與新產品開發任務書的編制和開發進度計劃的確定; 5.5.2項目經理的權限

　　a)按矩陣式管理對項目組全體項目組成員進行任務分工和月度考核，在項目實施期間提議取消不服從指揮、表現差的項目組成員資格;

　　b)制定項目組直接成員的項目薪資分配方案，將分配方案和考核結果提交技術管理部審核備案;

　　5.5.3項目經理的利益

　　a)按項目實際完成情況獲得項目薪資，對于優異的項目經理在提薪、晉升和調研等方面將優先考慮;

　　b)優先參加的項目管理相關專業知識技能的培訓。

　　5.6項目組成員

　　5.6.1項目組成員職責：

　　a)接受項目經理的橫向直接領導，執行項目實施方案和推進計劃; b)對在開發過程中或上市后出現的設計質量問題按公司責任追究機制承擔相應責任;新產品市場維修率達到公司的考核要求;

　　c)向項目經理匯報所負責任務的進度、質量;

　　d)按時完成項目任務，并提供全套開發文檔(文檔在設計開發控制程序中明確);

　　e)協助項目團隊其他成員完成任務。

　　5.6.2項目組成員權限：

　　a)對項目的設計方案有提議權，供項目經理和評審人員選擇; b)項目組成員對月度考核和項目薪資分配具有申訴權。

　　5.6.3項目組成員利益：

　　優秀的項目組成員在提薪、晉升、外出培訓和調研等方面將優先考慮;

　　5.7項目組成員在項目實施期服從項目經理的領導和指揮，嚴格按《設計開發控制程序》、《新產品試制、試產、首批產績效管理辦法》等有關文件要求進行實施。

　　6、管理內容

　　6.1項目來源項目的來源主要是以下幾個方面：

　　a)產品企劃與技術支持部門下達的新產品開發任務書的項目; b)技術研發系統立項的三新項目;

　　c)技術研發系統立項的.研究項目;

　　技術研發中心降成本項目、質量改進項目由專項獎勵基金進行獎勵，不從該項項目薪資中支出。

　　6.2項目分類：

　　新產品開發項目按工作量和難度分為五級，項目薪資的額度

　　a)特類(T)項目：

　　結構、性能、電控三個專業中有三個專業都是全新開發的全新開發的產品，或相當于此類難度的產品，開發難度及風險大、工作量大、開發周期長、預期在發展方向、銷量、效益、品牌提升等方面有很大發展空間的項目，且項目評估總分在90分及以上。

　　b) Ⅰ類項目：

　　結構、性能、電控三個專業中至少有兩個專業是全新開發的全新開發產品或相當于此類難度的產品)且項目評估總分在70≤X<90分之間。

　　c) Ⅱ類項目：

　　結構、性能、電控三個專業中至少有一個專業是全新開發的全新開發產品或相當于此類難度的產品，且項目評估總分在50≤X<70分之間。

　　d) Ⅲ類項目：

　　在已有機型基礎上派生出的變型產品，性能、功能、結構等改動較小;以及質量改進、降成本、材料(或零部件)變更等項目，且項目評估總分在20≤X<50分之間。

　　e) IV類項目：

　　在已有機型基礎上派生出的變型產品，性能、功能、結構等改動較小;以及質量改進、降成本、材料(或零部件)變更等項目，且項目評估總分在20分(不含)以下。

　　6.3項目立項

　　項目類別的評定由研發系統各開發部負責評審，技術管理部負責匯總備案審核并將T、Ⅰ、Ⅱ三類項目類別報產品管理部審批。如項目經理對項目類別有異議，向產品管理部提出重新評定。

　　6.4項目進度

　　6.4.1項目進度控制以“新產品設計任務書”確定的完成日期為最終目標。項目進度控制總目標應案實際情況進行分解。可按項目生命周期各階段任務分解為子項目，并按項目組成員分解為各個責任人的分目標，亦可按年、季、月計劃期分解為時間目標。

　　6.4.2項目經理應按下列程序進行項目進度控制：

　　a)根據“新產品設計任務書”啟動項目，編制“新產品開發質量計劃”，明確項目組成員的分工和配合、各階段的輸出和所需要的評審和審查。定期檢查項目組成員的工作進展;

　　c)按時實施項目進度，當出現進度偏差(不必要的提前或延誤)時，應及時進行調整，并應不斷預測未來進度狀況;

　　d)項目經理每周、每月須填報《項目進度報表》，報告項目開發進展情況。對實際開發進度比計劃進度有所推遲的項目，進度報告中要分析原因，并提出有效的解決措施;d)當項目可能會延誤時，項目經理及時將信息反饋給開發部、技術管理部、企劃部、產品管理部，并及時調整開發計劃;

　　e)T、Ⅰ、Ⅱ類項目在項目關鍵控制點由項目經理組織對進度完成情況評審，項目組主要成員及開發要參加，全部任務完成后應進行項目總結。

　　6.5項目變更

　　對于企劃部提出的項目變更，則由企劃部策劃人員提出變更請求，企劃批準后生效并通知相關負責人;其他客觀原因導致項目進度延遲由項目經理提出變更請求，須經產品企劃及技術支持部、產品管理部審核，生效后考核的進度將隨之變更。

　　6.6項目質量管理

　　6.6.1項目經理在項目關鍵控制點組織對質量、標準化、成本、工藝性等完成情況進行評審;

　　6.6.2對于評審中所提出的問題，由項目經理組織整改，并將結果提交評審人審查。對于評審意見不予改進且未經評審人和開發批準的，該項目不予驗收;

　　6.6.3新產品市場維修率需達到公司的考核要求，否則扣除未發放部分。

　　6.7項目財務管理

　　6.7.1研發財務應在項目開發完成后，對目標材料成本完成情況進行審核。

　　6.7.2 T、Ⅰ、Ⅱ類項目在項目關鍵控制點財務部組織對成本情況評審，項目組主要成員、財務部負責人及開發要參加。

　　6.7.3已立項項目由于市場變化、或開發難度超出預料很高、或配套技術(如外協、模具、工藝等)不能滿足要求等客觀原因，項目已不再可行須及時申請項目暫停或終止，并經產品管理部會簽、由技術研發系統中心主任批準后按項目終止流程進行項目驗收終結。

　　6.8考核

　　6.8.1項目考核內容及范疇

　　考核項目為所有立項項目，項目考核包括重點項目的考核、項目組成員的月度考核、公共平臺人員的考核。

　　6.8.2重點項目的考核(只適合T、I、Ⅱ類項目)重點項目考核由技術管理部組織實施，研發系統的技術管理部負責項目考核的日常管理，產品管理部負責監控管理。對項目的考核按照附件三《項目考核指標及計分標準》執行，采用百分制，將項目考核分為進度考核、質量考核、成本控制、標準化控制四大塊，考核結果經項目所在部門部長會簽后，由技術管理部報產品管理部審核，經營運管理部總監和研發中心主任審批后，報營運管理部備案。

　　重點項目考核指標的數據來源如下：

　　a)產品成本核算由財務部提供數據;

　　b)產品零部件通用率由技術管理部標準化組提供數據;

　　c)技術文件完整準確率由中試工廠、技術管理部標準化組提供數據;

　　d)試制不合格項整改有效率由中試工廠提供數據;

　　e)試產不合格項整改有效率、批量生產重大更改次數由制造工廠工程部提供數據;

　　f)項目進度由開發部、技術管理部提供數據; g)評審通過率由技術管理部提供數據。

　　6.8.3項目組成員的月度考核(適合所有開發項目和研究項目)項目組成員的月度考核由項目經理實行矩陣管理，考核按照冷家字[20xx]058號《新產品試制、試產、首批產績效管理辦法》月度執行，根據規定扣罰相應人員的月度工資，并將扣罰結果報技術管理部匯總，經各部門負責人會簽，報營運管理部執行，在員工綜合績效中體現。

　　6.8.4公共平臺人員的考核(適合所有開發項目和研究項目)通過項目經理及項目組成員在項目實施期內對公共平臺人員有效投訴次數來實現對公共平臺人員的考核，由技術管理部具體負責受理相關投訴并實施考核，在員工綜合績效內體現。

研發人員的管理制度5

　　具體管理控制的程序如下：

　　一、確定項目完成后研發小組的提成比例

　　每個研發小組按照合同要求完成工作之后，可以得到一定比例的項目提成。每個項目的提成比例由管理部門參照統一標準擬訂，呈報高管層批準。

　　從外部獲得的項目經費總體是按照“研發費用+企業收入+研發小組提成（包括獎金+稅金）”這三部分進行分配的。研發小組提成雖然總體顯示為一個總數，但并不是等待項目最后通過驗收時一次性提取，而是結合《項目研發責任書》中計劃結點的考核情況分段進行支付。

　　提成金的數額必須對研發人員形成足夠的吸引力，更何況要想得到這筆獎金還必須通過重重考核。如果讓研發人員認為得到的利益不足以讓他們付出如此多的心血，那么后面的所有的管理程序設計都沒有了存在的基礎。

　　二、明確項目質量要求和研發費用額度上限

　　企業必須促使技術人員對項目研發費用、產品加工工藝、質量性能要求、交付期等環節中承擔相關責任，管理部門在項目立項后，需要對研發費用、工藝要求、質量性能標準、計劃結點日期等方面提出詳細的要求，并明確質量達標的考核辦法以及負責各項考核的人員或部門。

　　項目完成后如果研發費用沒有用完，企業可以設定統一的獎勵標準，例如拿出被節約費用的50%或者30%對研發小組進行額外獎勵。引導技術人員在實踐工作中向節約成本的方向努力。

　　三、分段考核、分段獎勵

　　管理部門需要將項目按照計劃結點分成階段進行管理，每一個階段終止都有相應的質量標準對完成情況進行考核；另外，還要將提成金按照項目劃分的結點實行分段分配。例如：某項目被劃分為5個結點進行考核，但是提成金并不是按照每份20%進行分配。提成金分配的原則是“工作難度大的結點提成比例較多，難度小的提成比例較少；項目前期的提成比例較少，后期的提成比例較多。”

　　提成金分段支付的理由：其一，攻克一個階段性目標進行一次獎勵，比較有利于充分發揮激勵機制的效用；其二，在項目整體完成之前，財務部僅兌現計劃結點獎勵金額的50%，另外50%存留在本項目帳戶上，每年年底再統一結算。如果項目到年底沒有全部完成，財務部則需要根據剩余項目金額多少，為明年預留出一定比例的風險抵押金。這種做法一方面使技術人員得到了可見的物質獎勵，另外用他們本來已經到手的物質獎勵中的50%作為風險抵押金，引導他們努力完成所有的階段性目標。

　　四、設定新產品定型后的生產成本設計目標

　　產品80%的生產成本在設計階段就被鎖定了。為了保證企業研發的新產品不僅在技術上是先進的，而且在經濟上也是合理的，管理部門在項目立項之時，需要根據預期的產品市場售價減去目標利潤、稅金以及設計人員不可控的成本，求得定型產品的生產成本設計目標。關于定型后的產品是否達到成本設計目標則由財務部負責核定。

　　在大多數企業目前的管理狀況下，財務部只能按照料、工、費等幾項硬指標進行核算。另外，期間費用等指標是隨著企業管理水平而不斷變化的，這些指標不應該由我們的研發人員在產品設計階段負責。因此，定型產品的成本設計目標不必按照全面產品成本進行考核。涵蓋幾項重要的生產指標就可以了。

　　如果項目完成之后產品的加工成本低于設計目標，企業將按照成本下降的百分比對研發小組進行額外獎勵，鼓勵技術人員挖掘更多產品價值；如果定型產品的成本高于設計目標，管理部門則需要研究成本上升原因。如果屬于研發小組工作草率，管理部門將責令其改進，并扣除一定比例的提成金。如果確實屬于無法避免的原因，管理部門應簽字認可。

　　五、項目對內招標

　　當以上前期各項準備工作完成之后，每個項目的責任、利益、考核辦法等都已經非常明確。此時，管理部門可以將各個項目拿出來對內進行招標。愿意成為項目負責人的技術人員需要申報自己可以組成的研發小組主要成員名單。管理部門負責根據項目需要在競標人中擇優選定項目責任人；項目小組的參與人員由項目負責人進行自愿組合，管理部門行使審批權。

　　如果個別項目出現無人競標的局面，說明此項目責任和利益之間出現了不匹配，或者設定的考核目標過于困難，此時管理部門需要進行調整。如果個別項目出現眾人競標的局面，說明目標易于達成，管理部門可以在認為競爭者有此工作能力的前提下，通過競標的方式降低獎勵水平，或者提高工作要求。

　　管理部門可以制定以下規則：例如研究員最多可以同時做3個項目的負責人，高工最多可以同時做2個項目的負責人，工程師一次只能做1個項目的負責人，項目負責人也可以在其它人員負責的項目中充當參與者，數量不受限制。另外，項目負責人必須在一個項目徹底完成之后，才能競標另外一個新項目的負責人。這樣做的目的就是為了引導技術人員通過快速高效的工作多拿獎金。

　　六、簽訂《項目研發責任書》

　　管理部門負責針對各研發項目設計《項目研發責任書》，其中包括研發小組在本項目中詳盡的責任、利益、時間結點、考核辦法等等。管理部門選定項目負責人之后，分別由主管領導、項目負責人、項目主要參與人員三方在《項目研發責任書》上簽字，作為對研發小組將來的獎懲依據。

　　《項目研發責任書》分為四聯，第一聯由工程中心負責保存；第二聯交給項目負責人；第三聯財務部入賬；第四聯用于記錄項目小組的工作進展狀況，此聯在項目未完成前留在財務部。財務部根據由管理部門簽字提供的項目進展情況隨時結出獎勵款額的50%，由項目負責人簽收。另外50%存留在本項目帳戶上，每年年底企業統一結算一次。待項目徹底完成后可以立即將第四聯抽出退給項目負責人。項目負責人將以此為憑據，參加新的項目競標。

　　凡是時間到達計劃結點時仍不能要求提成的項目，即為項目小組違約。違約金將按照責任書中的制度進行處罰。例如結點完成日期每延期一星期，將扣除此結點上一定比例的提成和一定金額的風險抵押金。關于項目進展情況、結點考核工作由管理部門和實驗室負責確認，確認結果交給財務部，由財務部進行獎金核發。

　　七、風險抵押金制度

　　研發人員按照項目結點的按時完成情況可以獲得一定比例的提成，企業可以將這部分提成的50%留作風險抵押金，支配權在企業，由財務部辦理銀行活期存款單并保管，每年年底結算一次。如果項目年底沒有全部完成，財務部則需要根據剩余項目金額，為明年預留出一定比例的風險抵押金。一旦項目小組不能如期履約，則動用風險抵押金進行處罰，促使項目小組主動對企業的產品研發質量和周期負責。

　　財務部還必須對每一個研發項目設立專項帳戶，以便分別對每個項目在研發費用支出、產品成本核定、計劃結點獎懲、風險抵押金等事項進行管理。

　　八、明確收入分配制度

　　《項目研發責任書》需要對研發小組的內部利益分配問題做出大致約定，例如項目負責人可以得到提成總額60%的收益，其它部分可以由項目負責人根據小組內部人員的貢獻情況自行分配。這樣做是為了減少小組內部的分配矛盾，減輕項目負責人的壓力。當然，項目負責人哪怕愿意把自己的60%全部拿出來與同伴們分享就是他自己的事情了，但是企業必須給他一個合理得到大部分收益的公開政策。

　　項目小組的參與人員由項目負責人進行自愿組合，是為了引導技術人員主動提高自身的業務能力和合作意識。物競天擇，適者生存。如果一個技術人員自身的業務能力和組織能力不足以讓管理部門信任他勝任項目負責人，或者他的工作能力和合作態度不足以吸引其它項目負責人邀請他入伙，自身那么他就會面臨沒有地方賺錢的壓力，勢必迫使他主動改進自己的.工作態度，提高業務技能。到了這個時候，每一個人就都有了一個市場價格，大家都搶著要的員工勢必價格看漲，無人相邀的人勢必價格低靡。在這個內部的人力資源市場中，科技人員按照工作能力拉開了收入檔次。

　　研發人員工資管理辦法

　　1 產品研發

　　產品研發必須經過立項、設計、實現、測試、發布幾個階段。

　　1.1 立項

　　小型研發項目（工作量小于等于6人周，投入資金小于等于1萬元的研發項目）立項必須具備項目計劃報告，經公司技術負責人簽字同意，報公司執行總裁批準立項。

　　非小型研發項目必須具備項目計劃報告、項目可行性分析報告，由項目發起人邀請公司技術、財務、市場三方代表討論通過后，由三方負責人或者授權人簽字同意，報公司執行總裁批準立項。簽字傳真有效。

　　在已經簽定銷售、工程合同的項目中發生的研發，作為合同項目研發，不再單獨立項。

　　項目只有立項后才允許發生費用。

　　項目立項后應獲得一個唯一的研發編號，費用報銷、研發領料時使用此編號作為物流控制和財務核算的依據。

　　項目計劃報告必須說明項目名稱，目標，發起人，負責人，設計、研發、測試承擔者，設計、研發、測試的工期計劃，項目預算等內容。

　　項目可行性分析報告必須說明項目名稱，市場調研情況，銷售預測，技術現狀和實現途徑等內容。

　　1.2 設計

　　立項后，項目進入設計階段。

　　設計階段由設計承擔人完成技術設計報告、測試計劃報告，修改得到切實可行、與技術設計報告和測試計劃報告相吻合的項目計劃報告。由項目負責人負責邀請研發部門技術負責人，設計、研發工程師，共同評審通過。沒有通過設計評審的項目，必須重新進行技術設計。

　　技術設計報告應說明項目名稱，研發系統或設備的需求，研發系統或設備的總體功能，系統或設備功能模塊劃分，工期在6人周以上的項目必須列出階段性成果和驗證方法。階段性成果的工作量不超過4人周。

　　測試計劃報告應說明項目名稱，產品功能，測試項目，測試條件，測試方法，測試工期和時間計劃等內容。

　　1.3 實現

　　設計評審通過后，項目進入實現階段。

　　研發人員必須在實現過程中書寫相關文檔。文檔必須有電子形式。軟件實現文檔應包括軟件功能性說明文檔，源代碼說明文檔。硬件實現文檔包括原理圖，原理圖說明，PCB圖，結構圖。

　　項目負責人有責任按照項目計劃報告，跟蹤監督項目的進展情況，按時敦促驗收階段性成果。

　　研發產品由研發人員自行調試，調試過程中必須撰寫調試記錄。調試記錄應該說明項目名稱，編號，調試記錄版本號，調試時間，軟硬件版本號，調試中發現的主要問題，調試環境，解決方法。

　　研發產品確認運行穩定后，由項目負責人組織內部驗收。研發文檔應視為研發實現階段工作量的一部分，不具備研發文檔將視為工作沒有結束，不組織內部驗收。

　　軟件功能性說明文檔應說明項目名稱，編號，軟件名稱和編號，軟件功能，軟件功能模塊劃分，主要功能實現過程，軟件主要實現算法。

　　源代碼說明文檔項目編號，軟件名稱，軟件功能，全局變量、結構，類說明，數據庫字典，函數功能、接口、在函數內改動的全局變量、返回值，等。源代碼說明文檔可以包含在源代碼文件中，以注釋形式存在。

　　原理圖說明應包括項目編號，硬件名稱和編號，硬件版本號，功能說明，功能模塊劃分，主要功能實現過程，數據芯片資料。

　　1.4 測試

　　研發產品經內部驗收后，進入測試階段。

　　測試階段開始后，研發實現人員將研發的產品，以及研發調試記錄移交給測試人員。測試人員按照產品的測試計劃報告、研發調試記錄，設計測試過程，填寫產品測試報告。

　　產品測試報告應該說明項目名稱，編號，測試報告版本號，需測試功能，指標，測試方法，測試環境，測試條目，測試結果，結論。

　　如果研發產品不能通過測試，測試人員應把產品測試報告提交給產品實現人員。產品實現人員修改軟硬件后重新進行調試，相應更新研發調試記錄內容和版本號，確認產品合格后提交測試人員再次檢測。如此反復，直到產品通過測試為止。

　　測試人員確認產品達到要求，在產品測試報告的結論欄內簽字表示同意，交項目負責人。

　　1.5 產品發布

　　項目負責人拿到產品測試通過的報告后，填寫或者委托他人填寫產品發布公告（Release Notes）和產品發布計劃，交公司技術負責人或者授權產品發布人核準，簽字發布。項目負責人與簽字發布產品的不得為同一人。發布公告和產品發布計劃需送銷售部、技術支持部、信息中心、公司有關領導。項目負責人必須在產品發布后一周內，將所有研發文檔整理歸檔，交研發助理存檔。

　　Release Notes必須說明項目名稱、編號、產品名稱、型號、版本號、產品內軟硬件版本號、產品主要特征及功能、產品與上一版本的區別、產品的適用范圍、使用注意事項等。

　　產品發布計劃應說明項目名稱、編號、產品名稱、型號、版本號、產品說明書的完成時間和計劃、產品使用手冊的完成時間和計劃。產品說明書和產品使用手冊的完成時間一般應在產品后的15個工作日內完成。

　　1.6 批量生產

　　產品發布后，進入批量生產階段。

　　批量生產階段必須具備焊裝圖、裝配圖、軟件安裝說明、生產測試要求。焊裝圖可以根據PCB圖修改，應詳盡說明產品名稱、型號、PCB板的名稱、定位標志、各層需要焊裝的元器件編號、標稱值，焊裝注意事項等。

　　裝配圖應說明產品名稱、型號、各電路板、結構件的固定位置、裝配順序、電氣連接圖、走線固定位置等等。

　　生產測試要求文檔需要說明針對的產品名稱，型號、測試環境、測試方法。

　　1.7 項目調整

　　1.7.1 設計更改

　　由于市場或技術原因，需要對項目重新進行設計，更改人必須填寫設計更改申請單，按照立項程序進行審批。即更改增加的工作量在6人周以下，增加的資金投入在1萬元以下的，屬于小的設計更改，需經公司技術負責人簽字同意，報公司執行總裁批準生效；大的設計更改必須具備項目計劃報告、項目可行性分析報告，由項目發起人邀請公司技術、財務、市場三方代表討論通過后，由三方負責人或者授權人簽字同意，報公司執行總裁批準生效。對已經發布的產品進行更改，被認為是一個新的研發項目，按照標準程序執行。

　　對尚未發布的產品進行更改，需要更新該項目所有此前產生過的技術文檔，已經進行過的評審必須重新進行。

　　1.7.2 項目取消

　　出于市場或其他方面的考慮，需要取消某個項目的研發，必須由發起人或者委托人填寫項目取消申請表，申請表必須說明項目名稱，編號，取消原因。

　　小型研發項目的取消需經公司技術負責人簽字同意，報公司執行總裁批準生效。非小型研發項目的取消需由發起人邀請公司技術、財務、市場三方代表討論通過后，由三方負責人或者授權人簽字同意，報公司執行總裁批準生效。

　　項目取消后，研發助理負責將項目取消通知發送給公司領導層和研發、銷售、技術支持、財務、運營中心。

　　1.7.3 項目暫停

　　出于市場或資源飽和原因，需要暫停某個項目的研發，必須由發起人或者委托人填寫項目暫停申請表。申請表必須說明項目名稱，編號，取消原因。

　　小型研發項目的暫停需經公司技術負責人簽字同意，報公司執行總裁批準生效。非小型研發項目的暫停需由發起人邀請公司技術、財務、市場三方代表討論通過后，由三方負責人或者授權人簽字同意，報公司執行總裁批準生效。

　　項目暫停后，研發助理負責將項目暫停通知發送給公司領導層和研發、銷售、技術支持、財務、運營中心。

　　2 溝通

　　研發部需要很好地配合、支持銷售部、技術支持部和其他部門的工作。研發部的新產品發布公告（Release Notes）應及時發布到銷售部、技術支持部和其他部門。

　　研發部的產品說明書和產品使用手冊（User Manual）應在第一時間發布到銷售部、技術支持部和其他部門。