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如何有效制訂KPI指標
績效溝通是績效管理的“靈魂”。通過有效的績效溝通，才能制訂出合理的考核指標和目標值;通過有效的績效溝通，才能確�？冃Э己说挠行嵤�;通過有效的績效溝通，才能對被考評人進行有效反饋并使之績效得到不斷的改善和提高。概括起來，在設定績效考核指標和目標值的過程中，可分為原則溝通、過程溝通和結果溝通。
原則溝通
原則溝通，就是在進行設計KPI之前，需要先確定好相關規則和原則，統一思想和“語言”，以便于操作，避免始終糾纏于細節問題。原則溝通既可以有效減少認知偏差對績效考核效果產生的負面影響，又可以獲得高層的廣泛支持和被考評成員的較高接受度，其溝通方式一般以會議為主。
過程溝通
一對一訪談：要制訂出切合該行實際的績效考核方案，對被考評人進行一對一的訪談是必不可少的環節。由于動員大會上的宣講已經有效統一了中層管理干部對績效考核的認識，所以在整個一對一的訪談過程中，每一位受訪者都會開誠布公地談出自己對于目前績效考核現狀的看法及其對未來績效考核的期望。通過一對一的訪談，不但可以準確把握和綜合分析受訪者傳達出來的信息，為制訂KPI收集第一手參考資料，而且可以在訪談過程中重申績效考核的目的、意義等，以達到強化被考評人對績效考核的理解和支持的目的。
小組討論
在一對一訪談結束之后，根據訪談記錄及資料分析，需要制訂出中層管理干部績效考核的設置原則、方法和具有代表性的績效考核樣例初稿，然后通過小組討論的形式，讓被考評人對初稿進行充分討論。在小組討論中，被考評人既可以對初稿中的績效考核設置原則、方法和合約樣例提出不同意見，也可以對初稿中沒有涉及到的相關內容進行補充。
設置小組討論環節，有兩方面的意義。首先，讓被考評人親自參與制訂自己的KPI并充分發表意見，體現出對被考評的中層管理干部的尊重;其次，既可以集思廣益，吸收其有建設性的意見進一步完善績效考核，又在被考評人的確認下順利開始下一階段的工作，避免了被考評人對KPI的設置原則的質疑。
結果溝通
在廣泛聽取和采納小組討論意見的基礎上，正式開始為每一位參與考核的中層管理干部“量身定制”KPI.至此，關于KPI設置的績效溝通仍沒有結束，而是績效考核結果階段溝通的開始。只有被考評人心悅誠服地接受為其“特制”的KPI，他們才能在今后的工作中真正努力工作，從而促進業務發展。所以，在為每位中層管理干部“量身定制”KPI后，務必在最終定稿前征求被考評人的意見。可以采取一對一的電子郵件溝通方式，既節約時間，又讓每位被考核者都有相對獨立的空間和時間對自己的KPI進行深入的思考。
對于對KPI提出意見和建議的中層管理干部，需要再次進行績效溝通。這時，要采取一對一面談的方式進行解釋說明。這樣做既體現了對有意見的中層管理干部的重視，也可以在一對一的答疑解惑中對某些不確定的問題點再次進行確認。在得到他們的確認回復后，績效考核中關于KPI設定的績效溝通才算圓滿結束。
關于績效考核中KPI設定的績效溝通，看似繁雜，其實質卻是項目之必需，正所謂“磨刀不誤砍柴工”。
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